Ce que tu reproches à un collaborateur, c'est toi qui le provoques !
Les collaborateurs font-ils de la résistance ? - Se pourrait-il que tu fasses pression ?
Les collaborateurs sont-ils dépendants ? - Se pourrait-il que tu montres comment faire ?
La méfiance règne ? - Se pourrait-il que tu ne fasses pas toujours ce que tu dis ?
La liste est longue...
Le comportement indésirable (du collaborateur) est très souvent déclenché involontairement par le cadre. La résistance est une réaction (compréhensible) du MA à une pression qu'il ne peut pas comprendre. Le manque d'autonomie est une réaction logique à une aide trop précoce ("Je vais attendre, à la fin le chef fera de toute façon comme il le veut").
C'est pourquoi il vaut la peine de s'interroger sur soi-même en tant que cadre : Est-ce que je suis trop exigeant, est-ce que je manque de clarté ? Suis-je trop impatient ?
Même si, en tant que cadre, je suis convaincu que le collaborateur agit de manière stupide, puérile, inappropriée - quatre questions plus efficaces que : "que devrait-il faire ?" est : "qu'est-ce qui aide à générer le comportement souhaité ?". La pression est rare.
Regarder en soi-même donne parfois l'impression de se tromper, comme un aveu de culpabilité. Ce n'est pas la question. Il s'agit de surmonter le blocage. Et quelqu'un doit commencer.
Sources et liens complémentaires
Loin d'être inspiré par le concept de conflit de Fritz Glasl.
Parenté avec l'intention et l'effet de Schmidt
La résistance n'est pas puérile, mais lymphatique
Une autre vision de la même chose : la réalité est individuelle