Tu sais encore - ou tu apprends déjà ?
Beaucoup de gens veulent comprendre, expliquer, pénétrer. Mais beaucoup de choses ne se laissent pas pénétrer. Nos théories, aussi intelligentes soient-elles, ne tiennent pas compte de la réalité. C'est en agissant que l'on obtient des résultats. Pas en parlant.
Il n'est pas rare que la personne la plus intelligente de l'équipe soit promue chef. Si une telle personne conserve son état d'esprit actuel, l'équipe perd un super collaborateur - et gagne un chef médiocre.
Car vouloir expliquer, comprendre et pénétrer est parfois utile dans le domaine professionnel. Cet état d'esprit fait obstacle à un leadership efficace pour plusieurs raisons :
L'impact naît de l'action
"Il ne s'agit pas de prédire l'avenir - il s'agit de le survivre !" Tom Koulopoulos décrit une attitude d'apprentissage. Faire a un autre avantage : c'est efficace. L'action fait avancer, elle apporte des connaissances, elle donne de l'élan.
Ceux qui font de la voile connaissent la métaphore : un bateau à l'arrêt ne peut pas être dirigé. Parfois, il faut partir dans la mauvaise direction pour pouvoir se diriger dès que le gouvernail fonctionne à nouveau.
Avoir raison consomme beaucoup d'énergie
Bien sûr, les discussions sont importantes. Ce sont les prototypes les moins chers de la réalité. Elles sont très rapides à créer, mais extrêmement imprécises. Et la question de la tache aveugle est aussi une chose : tout le monde sait qu'elle existe. Mais ce qui est grave, ce n'est pas que l'on ne voit rien au niveau de la tache aveugle (ce n'est pas vrai non plus, nous ne voyons pas deux points noirs). Ce qui est grave, c'est qu'on ne voit pas ce qu'on ne voit pas. Le cerveau complète l'image dans la tache aveugle. Nous croyons voir la réalité. Pourtant, nous ne voyons rien, et le cerveau complète.
--> Les discussions ont donc besoin d'une sortie d'urgence. Il s'intitule : "Et maintenant, que faisons-nous concrètement pour faire un pas en avant" ?
La différence entre la théorie et la pratique est plus petite dans la théorie que dans la pratique.
Bertrand Piccard le décrit de manière impressionnante : "Nous sommes souvent convaincus que la limite du possible est ici". Il désigne un point sur le sol et s'en approche. "Mais si nous l'essayons, nous nous rendons compte qu'il n'y a pas d'autre solution. Elle n'est pas là. Peut-être ici, un pas plus loin ? "Piccard avance pas à pas d'une frontière présumée à l'autre. Bien sûr, on trouve la limite quelque part. Mais l'accent est mis sur leur recherche, leur apprentissage (et sur le fait de se protéger suffisamment pour que la limite réelle ne nous blesse pas).
De tels chefs sont contraignants
Il est difficile de laisser les collaborateurs trouver leur propre voie. Mais souvent bien plus efficace. Des convictions trop fortes sur la manière dont les choses doivent être faites créent un climat de leadership étroit.
5. Et derrière tout cela se cache le Le piège des experts
Conclusion
Un leadership efficace est un état d'esprit, une attitude. La manière la plus directe d'y parvenir est de faire le tri dans ses besoins et ses valeurs. Voici comment réfléchir à sa propre hiérarchie des besoins.
PS : Diriger est un service. Il y a peu de place pour l'ego dans le leadership. Voici un reportage d'Arte à ce sujet : Comment se débarrasser des connards (Disponible jusqu'en mars 2026)
Sources
Une grande partie de ce qui est décrit ici l'est sous l'angle de l'innovation. Mais il fonctionne aussi dans un contexte de reproduction. Même dans une production à la qualité parfaitement assurée, il y a plus d'aléas que ne le souhaitent certains gourous de l'assurance qualité. L'assurance qualité fait du hasard son ennemi. L'état d'esprit ci-dessus exploite le hasard. Vous trouverez de nombreuses informations à ce sujet et d'autres sources dans le chapitre " Wissensarbeit und Innovation " de Stefan Heer, dans le livre "Psychologie für Führungskräfte".