Le fait que le cadre sollicite trop ou pas assez son vis-à-vis est essentiellement lié à deux aspects. Cette dimension est mesurée sur l'axe X (vertical) du navigateur Leadnow.
Très souvent, le surmenage ou le sous-menage du collaborateur est lié à la quantité de tâches déléguées à la personne. Delegation Poker reprend cet aspect de manière remarquable. Les dirigeants efficaces sont des maîtres du poker de délégation !
Mais ce qui peut aussi conduire au surmenage, c'est la gestion des sentiments difficiles qui surgissent en soi en tant que dirigeant. De tels sentiments surgissent à foison lors de conflits, de désaccords, de compromis, de négociations. Par exemple, lorsque l'employé se comporte de cette manière :
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Si le cadre s'énerve à partir d'un tel comportement de l'employé, cela déclenche souvent chez ce dernier un surmenage. Et ce, même si cette colère est retenue ! Voici quelques variantes :
| Comment le cadre gère-t-il sa colère ? (Dialogue intérieur) | Qu'est-ce que cela déclenche chez le collaborateur ? |
|---|---|
| "Je dois être professionnel, ne pas montrer ma colère". | Incertitude: "Qu'est-ce qu'il me cache ?" Tous les êtres humains sont des professionnels de la perception des sentiments cachés de leurs interlocuteurs. Non pas avec précision, mais ils ressentent cela comme une insécurité à leur égard. |
| "Je suis directe, je laisse sortir tout ce que je ressens" | L'impuissance! De tels dirigeants sont perçus comme capricieux et imprévisibles. "Ah oui, il a encore passé une mauvaise journée". La prévisibilité est l'une des qualités les plus importantes d'un supérieur - les collaborateurs ressentent alors leur propre efficacité. |
| "Je vais te montrer, mon gars." | Escalade. Tous les gens regardent de très près la manière dont ils sont traités. Cependant, ils ne remarquent pas vraiment comment ils traitent les autres. Il existe une grande asymétrie entre l 'intention et l'effet. C'est un travail de direction que de compenser cette asymétrie. |
| "On en reparlera !" | Laissez-faire. Si le fait de parler de l'éléphant dans la pièce est reporté, cela déclenche, dans le meilleur des cas, une indifférence. Il y a des éléphants. De toute façon, ça n'a pas d'importance. Dans le pire des cas, le fait de ne pas nommer l'éléphant est perçu comme une dissimulation de quelque chose. Ce serait alors la variante 1 - Incertitude. |
Qu'est-ce qui n'aide pas ?
Tous les bons conseils comportementaux et les méthodes de feedback sont neutralisés dès que des sentiments difficiles apparaissent chez le dirigeant. L'expert en conflits Christoph Thommen écrit : Ce qui aide dans de telles situations n'est ni
- L'écoute active, encore
- des messages corrects à la première personne, ni
- reformulations réduisant l'escalade, ni
Qu'est-ce qui aide ? Comme toujours : traiter la cause.
Aussi utiles que soient les points ci-dessus dans le cadre d'une gestion quotidienne normale. Dès que des sentiments difficiles entrent en jeu chez le dirigeant lui-même, ils neutralisent l'effet ! Le pivot dans de telles situations est la manière dont le dirigeant gère les sentiments difficiles. En plus de la colère, il y a aussi de l'incertitude, de la colère, de la déception et de la jalousie.
Identifier, nommer et accepter de tels sentiments chez soi est l'une des tâches de direction les plus importantes. Et de ne les renvoyer qu'ensuite, sous une forme affinée, au collaborateur.
Ce n'est pas une question de comportement, mais une question d'attitude ! Voici quelques exemples, en rapport avec la vidéo ci-dessus :
| Attitude | Comportement |
|---|---|
| J'aime Heinz et je veux qu'il continue à se développer | "Dis-moi, qu'est-ce qui t'a pris de t'énerver comme ça ?" |
| Heinz est le bienvenu s'il respecte les règles | Tu es trop bruyant et trop négatif pour moi". Qu'est-ce qui te déclenche pour que tu sois obligé de faire autant de bruit ?" |
| Il faut maintenant se tirer une balle dans le pied | "Je ne veux pas travailler avec toi comme ça. Es-tu prêt à discuter de la façon dont nous pouvons faire en sorte que tu n'aies pas à élever la voix" ? |
Les bonnes attitudes se soucient à la fois du bien-être des collaborateurs et de celui de l'entreprise. Les bonnes attitudes ne se prennent pas trop au sérieux en tant que dirigeant et font aussi preuve d'un peu d'humilité :
C'est une méthode assez utile, notamment pour les collaborateurs qui sont perçus comme difficiles :
- 363 jours par an : "J'ai les meilleurs collaborateurs. Ils peuvent le faire !"
- 1 à 2 fois par an : "Le collaborateur peut-il atteindre cet objectif ? Est-ce que j'ai confiance en lui ou en elle pour franchir cette étape de développement ?
--> Si non : être cohérent !
Les cadres sont aussi des êtres humains. Il est permis de nommer ses propres sentiments (difficiles). De telles "formules de sortie d'urgence" sont prêtes à être utilisées par le dirigeant efficace :
- Toi maintenant, nous sommes perdus et l'ambiance est mauvaise". Ajournons".
On s'achète ainsi du temps pour réfléchir à sa propre attitude. Important : fixer immédiatement une date de suivi concrète ! Sinon, ce sera le laisser-faire.
Sources
Que les sentiments difficiles neutralisent les règles du feedback est inspiré de Christoph Thommenn
Fritz Glasl décrit l'asymétrie entre l'intention et l'effet comme une spirale d'escalade dans les conflits