Ob die Führungskraft sein vis-à-vis überfordert oder unterfordert, hat im Wesentlichen mit zwei Aspekten zu tun. Gemessen ist diese Dimension in der X-Achse (Vertikale) des Leadnow-Navigators.
Sehr oft hängt Über- bzw. Unterforderung beim Mitarbeitenden damit zusammen, wie viel an die Person delegiert wird. Delegation Poker nimmt diesen Aspekt hervorragend auf. Wirksame Führungskräfte sind Meister des Delegation Poker!
Was jedoch auch zur Überforderung führen kann, ist der Umgang mit schwierigen Gefühlen, die in einem selbst als Führungskraft aufkommen. Solche Gefühle entstehen bei Konflikten, Uneinigkeiten, Kompromissen, Verhandlungen zuhauf. Zum Beispiel, dann, wenn sich der Mitarbeiter so verhält:
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Ärgert sich die Führungskraft ab so einem Verhalten des Mitarbeiters, löst dies bei diesem in vielen Fällen Überforderung aus. Und zwar auch dann, wenn dieser Ärger zurückgehalten wird! Hier ein paar Varianten:
| Wie geht die Führungskraft mit ihrem Ärger um? (Innerer Dialog) | Was löst das im Mitarbeitenden aus? |
|---|---|
| "Ich muss professionell sein, darf meinen Ärger nicht zeigen" | Unsicherheit: "Was verheimlicht der mir?" Alle Menschen sind Profis darin, versteckte Gefühle des Gegenübers wahrzunehmen. Nicht präzise, sondern sie fühlen dies als Unsicherheit bei sich selbst. |
| "Ich bin direkt, lasse alles raus, was ich fühle" | Hilflosigkeit! Solche Führungskräfte werden als launisch und unberechenbar wahrgenommen. "Ach ja, er hat wieder einen schlechten Tag". Berechenbarkeit ist eine der wichtigsten Eigenschaften eines Vorgesetzten - dann spüren die Mitarbeitenden ihre Selbstwirksamkeit. |
| "Dir zeig ichs, Bürschchen" | Eskalation. Alle Menschen schauen sehr genau darauf, wie sie behandelt werden. Wie sie jedoch andere behandeln, merken sie nicht so genau. Zwischen Absicht und Wirkung ist eine grosse Asymmetrie. Es ist ein Führungsjob, diese Asymmetrie auszugleichen. |
| "Darüber reden wir noch!" | Laissez-faire. Wenn das Reden über den Elefanten im Raum vertagt wird, löst dies im Besten Fall eine Gleichgültigkeit aus. Da stehen halt Elefanten. Ist eh egal. Im Schlimmsten Fall wird das Nichtbenennen des Elefanten wahrgenommen als Verheimlichung von Etwas. Dann wäre es Variante 1 - Unsicherheit. |
Was hilft nicht?
All die guten Verhaltenstipps und Feedbackmethoden werden neutralisiert, sobald schwierige Gefühle bei der Führungskraft auftauchen. Der Konfliktexperte Christoph Thommen schreibt: Was in solchen Situationen hilft ist weder:
- Aktives Zuhören, noch
- korrekte Ich-Botschaften, noch
- eskalationsmindernde Umformulierungen, noch
- gutes Feedbackgeben.
Was hilft? Wie immer: Die Ursache bearbeiten.
So hilfreich die obigen Punkte im normalen Führungsalltag sind. Sobald schwierige Gefühle bei der Führungskraft selbst ins Spiel kommen, neutralisieren diese die Wirkung! Dreh und Angelpunkt in solchen Situationen ist, wie die Führungskraft mit schwierigen Gefühlen umgeht. Nebst Ärger auch mit Unsicherheit, Wut, Enttäuschung und Neid.
Es ist eine der wichtigsten Führungsaufgaben, solche Gefühle bei sich zu identifizieren, zu benennen und zu akzeptieren. Und sie erst dann, in veredelter Form zurück an den Mitarbeitenden zu schicken.
Das ist keine Verhaltensfrage, sondern eine Haltungsfrage! Hier einige Beispiele, bezogen auf das obige Video:
| Haltung | Verhalten |
|---|---|
| Ich mag Heinz und möchte, dass er sich weiterentwickelt | "Sag mal, was ist denn dir für eine Laus über die Leber gekrochen, dass du dich so enervieren musst?" |
| Heinz ist willkommen, wenn er sich an die Regeln hält | "Du bist mir zu laut und zu negativ. Was triggert dich denn so. dass du so laut werden musst?" |
| Jetzt braucht es einen Schuss vor den Bug | "So will ich nicht mit dir zusammenarbeiten. Bist du bereit, zu besprechen, wie wir es schaffen, dass du nicht so laut werden musst?" |
Gute Haltungen kümmern sich sowohl um das Wohl der Mitarbeitenden, als auch um das Wohl des Unternehmens. Gute Haltungen nehmen sich selbst als Führungskraft nicht zu wichtig und zeigen auch ein bisschen Demut:
Eine recht hilfreiche Methode, gerade bei Mitarbeitenden, die als schwierig empfunden werden:
- 363 Tage im Jahr: "Ich habe die besten Mitarbeitenden. Die können das!"
- 1-2x im Jahr: "Kann der Mitarbeiter das erreichen? Traue ich ihm oder ihr den Entwicklungsschritt zu?
--> Falls Nein: Konsequent sein!
Auch Führungskräfte sind Menschen. Es ist erlaubt, die eigenen (schwierigen) Gefühle zu benennen. Solche "Notausgangs-Formulierungen" hat die wirksame Führungskraft parat:
- "Du jetzt haben wir uns verfahren und die Stimmung ist schlecht. Lass uns vertagen."
Damit kauft man sich Zeit, die eigene Haltung zu reflektieren. Wichtig: Sofort konkreten Folgetermin festlegen! Sonst wird es laissez-faire.
Quellen
Dass schwierige Gefühle die Feedbackregeln neutralisieren ist inspiriert von Christoph Thommenn
Die Asymmetrie von Absicht und Wirkung beschreibt Fritz Glasl als Eskalationsspirale bei Konflikten