Les cadres sont souvent confrontés à un dilemme entre imposer leurs objectifs et écouter les besoins de leurs collaborateurs. La réponse est simple : les deux. Pourquoi ? Parce que c'est le plus efficace. Avant de passer à la solution, un peu plus du problème :
La collaboratrice ou le collaborateur arrive avec un sujet qui me plonge dans un dilemme. Dois-je écouter, voire dire que je comprends, alors que je sais pertinemment que mes possibilités sont limitées ?
Si j'écoute, je renforce le besoin !
Si je dis pourquoi ça ne marche pas, je frustre mon vis-à-vis.
Solution : Guidage stéréo
Le guidage stéréoscopique se compose de trois étapes
- Apprécier le besoin du collaborateur
- Apprécier le besoin de l'organisation
- Renvoyer la balle
Apprécier le besoin du collaborateur
Derrière cela, il y a l'attitude suivante : derrière chaque question, derrière chaque action d'un collaborateur, il y a un besoin. Avec un peu de pratique, il est possible de déduire une intention positive derrière chaque action d'un collaborateur. En voici quelques exemples :
- j'ai besoin d'un salaire plus élevé : besoin de bien se vendre et d'assurer son existence
- cela ne va pas du tout, ce que fait le collaborateur XY : il s'engage pour ses convictions
- Demander si cela convient ainsi : Besoin de bien faire, de ne pas faire d'erreurs
- etc...
La première réaction immédiate doit donc être d'apprécier l'intention, ou le besoin : "Je comprends que tu t'engages pour ton salaire, si j'étais toi, je ferais exactement la même chose".
... en écoutant, je renforce le besoin. C'est pourquoi vient l'étape 2 :
Apprécier le besoin de l'organisation
Le cadre change maintenant de rôle. Il est important de le formuler clairement. Souvent, il est utile ici de nommer son rôle : "En tant que responsable du département XY, il est de mon devoir de garder également un œil sur les objectifs de l'organisation. Laisse-moi voir la situation sous cet angle".
Attention : il n'y a ici aucune délimitation par rapport à 1), mais une juxtaposition :
Pas : "Mais du point de vue de l'organisation, ce n'est pas possible parce que...
Mais plutôt : "Complétons ta vision, avec une autre perspective
Dès que le changement de rôle est déclaré, le dirigeant peut exposer très clairement les besoins de l'organisation, p. ex : "Nous pouvons exister si nous sommes compétitifs. Ce qui signifie..."
Dans ce cas, il est souvent utile de faire des allers-retours entre les positions 1 et 2. C'est précisément lorsqu'elles semblent encore incompatibles sur le moment qu'il faut insister : Les deux perspectives sont importantes !
"... nous devons être compétitifs. Ce faisant, je comprends bien sûr que, de ton point de vue, tu aies le sentiment de mériter un meilleur salaire".
Remettre le ballon en jeu
Souvent, en faisant la navette entre 1 et 2, on arrive à quelques nouvelles conclusions. Dans le cas contraire, une troisième étape s'impose. Renvoyer la balle. La délégation du poker est là encore d'une grande aide. En effet, la balle peut être renvoyée sous forme de 1-7. Il est d'usage de prévoir un 4e mois :
Oui, nous avons maintenant un conflit d'objectifs. Qu'est-ce qu'on fait maintenant, comment on avance ?
Mais on peut aussi imaginer un 2,3 :
Merci pour ces précieuses informations. Je pense que ceci et cela sont la meilleure solution parce que...
Ou (si ce n'est pas un thème salarial), selon le thème, un 5,6 :
Comment puis-je te soutenir pour que tu prennes une bonne décision ici ?
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Sources : Schmidt, G. (2011), Curriculum "Hypnos-systemische Beratung und Therapie", Lenzburg