Une décision transforme une incertitude en risque
Une organisation est constituée de décisions (Luhmann, 2006). Rôles, structures, organigrammes, réunions, etc... la plupart des choses qui constituent une entreprise sont là pour que des décisions puissent être prises.
Aux débuts de l'industrialisation, on a essayé de prendre toutes les décisions possibles "en haut". "En bas", on demandait surtout des mains : "Vous êtes ici pour travailler, pas pour penser" !
Aujourd'hui, aucune entreprise ne peut plus se permettre d'adopter une telle attitude. C'est un avantage concurrentiel lorsque les décisions sont prises là où les compétences sont les plus élevées. Car c'est ainsi que les décisions sont meilleures.
Ce qui est compréhensible vu de l'extérieur se ressent toutefois différemment lorsque l'on est soi-même concerné : mieux vaut s'assurer une nouvelle fois auprès du chef - on ne veut pas faire de faux pas. La plupart du temps, les collaborateurs cherchent donc des solutions pour ne pas avoir à prendre de décision. En effet, toute décision comporte un risque (celui de prendre une mauvaise décision). On préfère laisser ce risque à la direction - après tout, elle est payée pour cela. Les décisions dans l'entreprise remontent comme les bulles d'air dans l'eau minérale.
Il est beaucoup plus rare que les collaborateurs prennent des décisions trop audacieuses et trop importantes. Si nécessaire, nous réaliserons des vidéos à ce sujet - merci de les ajouter dans les commentaires ci-dessous.
1) Tu es le chef
Dans le premier cas, ce manque de décision est abordé directement - tu es le chef.
https://www.videoask.com/f9a2i8np6
Conclusion : Heinz doit sortir du surmenage sans se départir de la responsabilité de la décision. Un dialogue entre lui et le chef, avec les bonnes questions, est donc plus utile que d'assumer la décision ou de forcer Heinz à décider tout de suite.
2) Gourou
Dans le deuxième cas, Heinz agit avec un peu plus d'habileté et loue l'expertise de son supérieur. Il s'agit d'une configuration fréquente lorsqu'un expert devient chef.
https://www.videoask.com/fcbpxph1a
Conclusion : avant toute décision, le supérieur doit prendre une décision préalable : Est-ce que je veux prendre cette décision ? Cette décision préalable ne doit pas être renversée, sinon le chef se retrouve directement dans le piège des experts . Heinz peut se détendre pendant que le chef prend ses responsabilités.
3) Attaque
Dans le troisième cas, Heinz passe à l'attaque et exprime très clairement son mécontentement d'avoir à décider.
https://www.videoask.com/fqzfe63bi
Conclusion : dans cette situation, il vaut la peine de remettre en question le débordement d'émotions de Heinz, sans que sa décision soit prise à sa place. Le problème ne semble pas être directement lié à cette décision, c'est pourquoi il vaut la peine de mener un dialogue au niveau relationnel et de ne pas viser la chose, c'est-à-dire la décision.
4) A aucun prix
Dans le quatrième cas, Heinz tente par tous les moyens d'éviter d'avoir à décider.
https://www.videoask.com/fkiiyf0d2
Conclusion : cette situation de décision montre très clairement l'effet à court terme ou erroné du traitement des symptômes (le dirigeant décide parce que Heinz ne veut pas ou pousse Heinz à décider immédiatement) et la manière dont on peut diriger efficacement en traitant les causes (pourquoi Heinz ne veut-il pas décider ?).
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Sources :
Luhmann, Niklas. (2006). Organisation et décision