Wer ein Problem anspricht mit seinem Mitarbeiter, tut dies oft in folgendem Muster:
Die Führungskraft hat das Problem durchanalysiert und präsentiert die Lösung. Und ist die Lösung noch so perfekt - es ist schade darum! Denn der Mitarbeiter ist höchstwahrscheinlich gar nicht offen für die Lösung.
Geht man wie oben beschrieben vor, redet und redet die Führungskraft. Und wer redet, lernt nichts. Wer redet, hat keine Ahnung, wie es dem Vis-à-vis geht.
Eine Lösung fällt ausschliesslich dann auf fruchtbaren Boden, wenn beim Empfänger Bereitschaft und Interesse da ist.
In obiger Variante ist der Empfänger überfordert mit der Informationsflut!
Wie oft stellt man sich diese oder ähnliche Fragen? Wie oft meint man es wirklich so? Will man echte Bereitschaft vom Empfänger, wäre es ein Kunstfehler, nicht so oder so ähnlich anzufangen. Natürlich würde man sich bei obiger Antwort zuerst um bessere Bedingungen kümmern.
Wie soll man in die Lösung, wenn man nicht dasselbe Problem sieht? Ein gemeinsames Problemverständnis ist Voraussetzung für den nächsten Schritt. Oft kommt hier Abwehr, Rechtfertigung (Ich nicht, die anderen auch!)
Sind diese zwei Rahmenbedingungen gesetzt: (1. Problem ist klar, 2. Es geht um Deinen Lösungsbeitrag), kann über Lösungsansätze diskutiert werden. Hier hilft Zurückhaltung. Logisch hat man als Führungskraft oft einen Lösungsvorschlag im Hinterkopf. Aber Vorschläge sind Schläge! Der eigene Lösungsvorschlag dient idealerweise bloss dazu, geschickte Fragen zu stellen und Lösungsvorschläge des Mitarbeitenden zu prüfen.
Eine 75% Lösung vom Mitarbeiter wird nachhaltiger funktionieren als die (aufgezwungene) 100% Lösung vom Chef.
Der Rest ist Standard: Resultate sichern, Folgetermin, usw.
Weitere Links
- Warum wir öfters "Wie geht es dir" fragen sollten
- Fragetechniken für schwierige Rückmeldungen
- Weshalb man solche Diskussionen NICHT per SMS sondern im direkten Gespräch führt: -> E-Mail Flut
Die Sprechblasen sollen bloss den Dialog veranschaulichen.
Quellen
Stefan Heer (2022)